Netflix Cultural Manual 阅读笔记：文化即战略，不断试错，创造适合自己的管理新算法。
Netflix：最初DVD租赁，轻成本的O2O租赁模式，客户在网上选购影片后用邮寄形式送达，看完后再寄回公司。在收费模式上，采用了会员订阅制，将行业的核心模式由“按次收费”变为“按月订阅”。现提供互联网流媒体服务（海量影视资源），在全球范围内提供独占性的精品剧集、电影、记录片和短片。年轻的奈飞还与Facebook、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客（FANG）”。2018年1-7月，总市值超过1800亿美元，超越92岁的迪士尼成为全球第一媒体公司。在2018年的艾美奖（美国电视界最高奖项）评选角逐中，奈飞共获得112项提名，总数甚至超过了风头正劲的“权力的游戏”制作公司HBO（共获108项提名）。
虽然中美企业文化有一定的差异性，但是这本书在企业文化、人员招聘、团队管理、各级沟通上都提供了落地性很强的方法论指导。看完后最大的感受是：人力资源就像做增长黑客，增长黑客需要不断的对用户行为的不同阶段进行测试，选出最优增长方案，而人力资源则需要不断试验各种方案，选出能为公司实现最大化价值的招聘、激励、人员管理和企业文化方案。
一、只招成年人：hire, reward, and tolerate only fully-formed adults.*奈飞只雇佣完全成熟的成年人，这个成年人指的是知道自己要前往何方，并愿意为此付出努力。建立伟大团队靠的更多的是招聘渴望接受挑战的年轻人，然后清晰持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。而招聘这样优成年人需要靠高绩效的同事、简化的工作流程、更少的规章制度、强大的纪律文化。
二、让每个人都理解公司业务：即使我们无法自由的取消公司政策、流程和年度评估，我们依然可以就业务挑战和员工如何面对挑战展开更加清晰、公开、坦诚和持续地沟通。这样做不仅能及时的提升绩效，灵活的调整工作目标，还可以鼓励大家提出问题和观点，引出价值连城的洞见，帮助公司完善产品、服务以及业务本身。员工的无知其实是管理者的失职，让每个人都了解业务需要建立高效的双向沟通机制。
三、绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈：书中的观点是，公开批评，面对面交流是解决问题的最有效的方法，这个包括上下级之间(没错，也包括下级对上级的批评)，平级之间，跨部门之间。而作者更强调，只有当管理者能够坦诚承认错误时，员工才能畅所欲言，而且公司要有一套透明的反馈机制。
四、只有事实才能捍卫观点：作者强调团队沟通中要学会提问和沟通。每个人都应该去了解你的协同者的工作难度，学会坚持自己的观点，用事实为辩护。不应该过分依赖数据，应该学会利用数据分析洞察对团队决策进行补充，同时牢记”基于事实“不等于“事实”。就个人而言，数据的作用在企业中越来越重要，但是根据每个企业业务形态和数据化的程度不同，管理者也应该清晰数据和决策之间的平衡。
五、现在就开始组建你未来需要的团队：不要以为你现在的员工能够成长到承担将来的责任，企业在不同阶段需要不同的员工。管理者需要面对未来去思考需要什么样的团队，站在6个月后的未来审视现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已经准备就绪。而招聘方法也需要不断改进，才能为优秀的人才建立基础。
六、员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配：Hr也是业务的重要贡献者，因此要求他们深入理解业务的需求。奈飞强调不要花大量时间在考评流程上面，而是用来共同写作、招聘卓越的人才为客户创造惊人的产品和服务。招聘优秀人才不是招聘”一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。看一个人是否匹配一个岗位，了解他解决问题的方式比参考他过往的经验更加重要。
七、按照员工带来的价值付薪：通常，管理者对下属的绩效评估，以及下属和同级对管理者的评估会被输入系统，然后根据预定的薪酬范围来得出加薪建议。更好的绩效评估似乎意味着这个人对公司有更大的价值，但是这并不是一个用来确定应该给这个人付多少薪水的好办法，因为年度绩效考核系统并没有把薪酬决定中本该考虑的一些关键因素考虑进去，其中一个就是员工在为公司工作时所培养的技能有多大价值。这就和我们经常说的，“员工离职原因要么是钱少，要么是工作中受委屈了”类似。**奈飞强调，不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水，并且要保证每个人都获得市场最高水平的薪水，因为如果你招聘了你能发现的最佳人选，他们为业务增长带来的价值会远远超过他们的薪水。挣到更多。我们经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞薪水竞争力水平的最可靠、最高效的方式。
八、离开时要好好说再见：不要把与工作不匹配的员工归结为失败者，如果他表现得不够好，及时告诉他们，要么纠正，要么去一家新公司，并且积极的帮助离职员工找到新的好机会。在奈飞，光聪明是不够的，还必须能够做成很多事，学会接受这种事实，然后跟他说再见，即便他非常受人欢迎。有了管理者的认同，将信念付诸实践会变得更加容易。你拥有的出色的团队缔造者越多，你就越能让这种事件自发地传播开来。对企业和个人来说，要应对如今商业领域激烈竞争的最好办法就是保持灵活，确保自己在不断提升相关技能，在为未来的成功积累需要的经验。我们都应该主动积极地为未来做好准备。管理者如果掩饰事实，等到最后一刻才让人离开，或者将员工分流到他们并不真正想去的公司，或并不真正需要的岗位上，那就无法在员工管理上做到最好。员工应该实时获知关于他们未来的真相。对他们开诚布公并且支持他们找到新的机会，才是确保他们和你的团队可以兴盛的最佳途径。
Netflix Culture摘录如下：
娱乐和友谊一样，是人类的基本需求。它改变我们的感受，赋予我们共同点。我们想要娱乐世界。如果成功了，这个世界就会有更多的欢笑，更多的同理心，还有更多的快乐。
为实现这一目标，我们营造了优秀而非同寻常的员工文化，并通过本文件予以阐述。
与所有优秀的公司一样，我们致力于招募顶尖人才，重视诚信、卓越、尊重、包容和协作。而 Netflix 的特别之处则在于我们：
- 鼓励员工独立决策
- 公开、广泛、谨慎地共享信息
- 彼此之间坦诚相待
- 只留任高效员工
- 拒绝墨守成规
我们的核心理念是以人为本。更具体地说，我们优秀的人才齐心协力，组成“梦之队”，朝着更灵活、有趣、创新、激励人心和互相协作的成功组织迈进。
真正的价值观
一个公司真正的价值观应该体现在其所制定的奖惩制度上。以下是我们的价值观念，我们最重视的具体行为和技能。这些价值观和您越相符，越能准确描述您希望与之共事的人，您就越有可能在 Netflix 茁壮发展。
判断力
- 即使局势不明朗，仍能做出明智的决定
- 明辨事物根由，治标更要治本
- 从战略角度进行思考，清楚地说明要做和不做的事情
- 善于利用数据来佐证直觉
- 基于长远目标而非眼下需求来制定决策
沟通力
- 口头和书面表达准确清晰
- 善于倾听，在理解对方立场后再作出反应
- 压力下泰然自若，确保思路清晰
- 调整自己的沟通方式，以便与来自世界各地、母语不同的人顺利地沟通
- 向同事提供坦诚、有用、及时的反馈
好奇心
- 快速学习且渴望学习
- 在专业领域之外也能有效地提供贡献
- 建立事物之间往往被他人忽视的联系
- 尝试了解全球会员的喜好，以及娱乐他们的方式
- 寻求不同的视角
勇气
- 为了确保 Netflix 的利益最大化，即使会引起争议，您也会大胆地说出自己的想法
- 能够下决断做出艰难的决定
- 明智地冒险，以乐观的心态面对可能的失败
- 质疑与我们的价值观相悖的行为
- 虚怀若谷地寻求真理
热情
- 用自己对卓越的追求来激励他人
- 非常重视我们的会员以及 Netflix 的成功
- 坚强且乐观
- 自信且谦虚
无私
- 追求 Netflix 利益的最大化，而不是自身和团队利益的最大化
- 在寻求“金点子”时开明豁达
- 抽出时间来帮助同事
创新
- 想出可行的新理念
- 重新梳理问题，找到难题的可行解决方案
- 挑战既定的假设，并提出更好的方法
- 通过降低复杂程度和抽时间进行简化，使我们保持灵巧
- 在变化中茁壮成长
包容
- 能与拥有不同背景和文化的人进行有效合作
- 鼓励并接受不同的观点，以便做出更好的决策
- 承认偏见随处可见，并努力克服之
- 在别人被边缘化时挺身而出
- 主动了解不同背景如何影响工作方式，而非视而不见
诚信
- 坦率、真实、透明且不喜勾心斗角
- 与同事当面交流，不要背后非议
- 坦率地承认错误
- 尊重他人，无论职位高低，无论是否与您观点一致
- 始终分享相关信息，并且避免只报喜不报忧
影响力
- 完成众多重要工作
- 始终如一地展现卓越绩效，让同事可以信赖您
- 帮助同事变得更好
- 更注重结果而不是过程
编写出令人钦佩的价值观很容易，但难在执行。在描述勇气时，我们说，“勇敢质疑与我们的价值观相悖的行为”。我们希望大家都能相互帮助来践行这些价值观，并让彼此成为榜样，以尽展所长，不断向前发展。
在描述诚信时，我们说，“与同事当面交流，不要背后非议”。这是新人们最难相信，也是最难学着去实践的特质之一。在大多数情况下，无论是在社交场合还是在工作中，总是直言不讳的人很快就会被孤立和驱逐。我们尽最大努力让人们不断地对上、对下以及在各部门之间向彼此提供专业、有建设性的反馈。领导者以身作则，向我们证明每个人都容易犯错，并乐于接受反馈。人们经常问别人以及自己这样的问题，“我能否做得更好？”“有什么反馈是我还没有给出的？”
我们相信，如果我们能让给出反馈和接受反馈变得更轻松，并使之成为工作中寻常的一部分，我们就能加快学习，变得更好。反馈是我们相互沟通与协作的持续行为，而不是偶尔的正式练习。我们通过无私地向同事提供反馈来建立彼此之间的信任，即使这样做让人感到不舒服。反馈帮助我们避免长期存在的误解以及对于规则的依赖。如果人与人之间存在牢不可破的关系和信任，我们便可以更轻松地交换反馈，这也是我们投入时间发展这些专业关系的部分原因之一。我们赞美那些非常坦率的人，尤其是面对位高权重的人仍然保持坦率的人。我们知道，对于新员工，以及世界上一些不常直接提供反馈的地区的人来说，这种程度的坦率和反馈并非易事。我们通过培训和弘扬希望在每位员工身上看到的行为，积极帮助人们学习如何在 Netflix 做到这一点。
梦之队
“梦之队”1是这样一个团队：您所有的同事都在各自的岗位中表现出色，并且可实现极为高效的协作。成为梦之队一员的价值和满足感是巨大的。我们认为，最好的工作场所不在于高端的健身房、舒适的办公室，或者经常聚会。我们将最好的工作场所定义为一支追求共同宏伟目标的“梦之队”，并且每个人都为了实现目标不遗余力。在这样的团队中，您学得最多、做得最好、提高得最快、工作得最开心。
让整个公司（而不是几个小团队）成为“梦之队”绝非易事。毫无疑问，我们必须将招聘工作做好。我们还必须促进员工之间的合作、拥护多种观点、支持信息共享，并且反对办公室政治。比较不同的是，我们会给仅仅做到称职的员工一笔丰厚的遣散费2，这样我们就可以为这个职位找到一位明星般的人才。好比一支职业球队，教练需要确保场上的每一位球员都在自己的位置表现出色，并且与其他人进行高效配合。我们把自己塑造成一个团队，而不是一个家庭。在家庭中，尽管兄弟姐妹有不好的行为，但家人之间的爱是无私的。而“梦之队”在于努力让自己成为最好的队友，密切关心队友，并且明白自己在团队中的位置不是铁饭碗。
我们没有钟形曲线，没有排名，也不存在诸如“每年裁掉排名在后 10% 的员工”之类的指标。这并不利于促进合作，我们绝不会采用这种简单的规则式手段。我们仰仗经理通过对他们的每位员工进行“留人测试”来做出判断：如果团队中的一名成员正在考虑跳槽到另一家公司，经理是否会努力阻止此人离开？对于没有通过“留人测试”的员工（即经理不会千方百计地将他们留下），我们会立即恭敬地给予丰厚的遣散费，以便我们可以为该职位找到新的人选，使我们成为更好的“梦之队”。被我们的队伍淘汰可能会令人感到沮丧，但这并不可耻。成为“梦之队”的一员可能是职业生涯中最激动人心的时刻。
鉴于我们“梦之队”的团队定位，非常重要的一点是，经理必须经常与每个团队成员沟通他们目前的情况，避免出现“晴天霹雳”。同样，任何员工都可以随时向经理询问，“如果我想离开，您会尽多大努力来让我改变主意？”在诚实和仁慈之间，我们倾向于诚实。但无论多么诚实，我们都会尊重他人。
许多人可能会认为，考虑到“梦之队”的定位，人们就会害怕犯错。而事实上恰恰相反。我们尝试了各种各样的事情，并在寻求进步的过程中犯了很多错误。“留任测试”是根据一个人的总体预期贡献所作出的判断。
在“梦之队”中，合作和信任能够很好地发挥作用，因为您的同事不仅在自己的岗位上表现出色，而且非常善于与他人合作。在描述“无私”时，我们说，“抽出时间来帮助同事。坦率、主动地分享信息”。我们希望新同事感觉自己受到欢迎，并能够获得所需的一切支持来保持高效工作。
人们喜欢忠诚，忠诚就像定心丸一样有益。在 Netflix，对于有着良好业绩记录的员工，如果他们的业绩出现暂时下滑，还会有回旋的余地。同样，我们希望员工在任何短暂的低迷期时都与 Netflix 一起坚守。但无条件地效忠于一家停滞不前的公司，或留住一名表现平平的员工，并不是我们的宗旨。
在“梦之队”中，没有“有才华的混蛋”，因为这对团队合作的影响实在太大。我们认为，有才华的人也能进行得体的人际交往，并要求他们做到这一点。当有能力的人在一个协作的环境中一起工作时，他们会互相激励，使得彼此更有创造力、更有效率，最终作为团队取得更大的成功，远远超过个人成就的总和。
在“梦之队”中取得成功的关键是要有效果，而不是一味地拼命工作。如果员工的业绩一直是“B”级，即使努力程度为“A”级，我们也拿出丰厚的遣散费客客气气地请他离开。如果业绩一直为“A”级，即使付出的努力不多，也会得到奖励。当然，要想成为优秀的人，我们大多数人都必须付出相当大的努力，但努力工作和长时间工作并不是我们衡量或谈论一个人的贡献的方式。
并不是每个人都适合成为“梦之队”的一员，这没关系。许多人非常重视工作保障，他们更愿意在以稳定、资历和解决员工效率差别为导向的公司工作。我们的模式最适合那些高度重视同事能够持续地表现卓越的人们。
为了吸引和留住优秀的同事，我们按照员工市场价值的最高水平向他们支付薪水。我们对每个员工能够在同行公司获得的最高薪酬做出善意诚信的估计，并给予他们最高的薪酬。通常情况下，我们每年都会根据市场变化调整一次。我们认为这不是“加薪”，也没有采取加薪制度。人才市场也是如此。我们避免“为称职员工加薪 2%，为优秀员工加薪 4%”的模式。一些员工的市场价值将得到迅速提升（由于他们的表现和所在领域的人才短缺），而其他员工的市场价值可能与去年持平，尽管他们在工作上表现得很出色。在任何时候，我们的目标都是为我们所有的员工提供符合其最高市场价值的薪资。
值得注意的是，如果我们公司遇到财政困难，我们不会减少员工应得的工资。一支战绩不佳的运动队仍会高价招揽球员，希望这些球员能让球队重新回到昔日辉煌的位置。另一方面，如果公司运营良好，我们广泛发放的股票期权就会变得很有价值。
归根结底，您的经济保障取决于您的技能和声誉，而不是您在一家公司的资历。在 Netflix，您可以通过与优秀的同事合作解决难题而收获颇丰，您学到的内容可以增加您的市场价值。在您离开 Netflix 后，其他公司很快就会聘用您，知道这一点会让人倍感安心。我们认为偶尔的公司外面试是正常的，并鼓励员工与经理谈论自己在此过程中学到的东西。
虽然我们的队友很出色，并且彼此之间合作良好，但我们知道我们可以做得更好。我们努力保持自信与沉着，但仍渴望进步。与我们的伟大目标相比，我们现在还做得不够好。
自由与责任
在一些公司，人们会对办公室地板上的垃圾视而不见，指望别人将垃圾捡起来。还有一些公司，员工会俯身捡起自己看到的垃圾，就像在家里一样。我们努力成为后者，让每个人都有责任感，在任何时候关键时候都能做出正确的决定，与公司携手共进。捡垃圾只是处理问题的一种比喻，用来说明无论事情大小，都不应该持有“事不关己高高挂起”的心态。我们没有制定捡垃圾的规则，无论是真的垃圾还是比喻中的垃圾。我们试图创造一种归属感，使得这种行为自然而然地发生。
我们的目标是激励员工，而不是管理他们。我们相信，我们的团队会采取他们认为对 Netflix 最有利的做法，给予员工更多自由、权力和信息来支持他们的决定。反过来，这会激发员工的责任感和自律行为，促使我们做有益于公司的伟大工作。
我们相信，只有获得信任，拥有自由，能够有所作为，员工才能茁壮成长。因此，我们尽最大努力促进自由和授权。
许多组织存在过度重视过程而缺少自由的不良现象。这些组织并不是一开始便是如此，而是每当出现问题，这种情况就会加重。具体来说，许多组织在规模较小时拥有自由和责任感。每个人都了解彼此，每个人都会随手捡起垃圾。然而，随着组织不断发展，业务会变得更加复杂，有时平均人才水平和工作激情会有所下降。随着非正式的、运行平稳的组织开始崩溃，混乱开始出现，而普遍的呼声是“成长起来”，并添加传统的管理方式和流程来减少混乱。随着规则和程序变得复杂，价值系统就演变为遵循规则（也就是说，这是您获得奖励的方式）。如果这种标准的管理方法处理妥当，那么公司在其商业模式上就会变得非常高效。这是一套傻瓜系统，并且会要求创新思维者停止质疑现状。这类组织非常专业化，并且很好地适应了其业务模式。然而，最终，在 10 到 100 年的时间中，商业模式不可避免地要发生改变，而这些公司中的大多数都将无法适应。
为了避免过度专业化的僵化，避免发展带来的混乱，同时保持自由，我们努力让工作尽可能地简化，以满足我们的发展雄心，并确保员工不断走向卓越。我们致力于打造一个由自律者组成的公司，他们不需要别人告知，也能发现并解决问题。
我们致力于增加员工3对抗复杂流程的自由。以下例子展现了我们是如何以不寻常的自由来开展业务的：
- 我们在内部广泛而系统地共享文档。几乎每个文档都处于完全开放状态，任何人都可以阅读和评论，所有内容都交叉链接。关于每一部影片的效果、每一项战略决策、每一个竞争对手以及每一项产品功能测试的备忘录均公开以供所有员工阅读。虽然会出现一些泄露，但考虑到员工充分了解信息带来的价值，这是值得的。
- 几乎没有开支控制，合同签署控制也极少。每位员工都可以酌情提供建议和观点。“运用正确判断”是我们的核心理念。
- 我们关于差旅、娱乐、礼物和其他费用的政策都遵循一个原则：“一切为了 Netflix”。
- 我们的休假政策是“请休假”。我们没有关于每年休假几周的规定或表格。坦率地讲，我们经常把工作和个人时间混在一起，在业余时间处理电子邮件，在工作日的下午休息等。我们的领导经常会在休假后带回来新的奇思妙想，以确保他们为员工树立了良好的榜样，并鼓励团队的其他成员也这样做。
- 我们的产假政策是：“照顾好宝宝和自己”。新生父母通常有 4 到 8 个月的休假时间。
- 每位员工每年可以选择他们的薪酬构成，比如希望其中有多少是工资，多少是股票期权。您可以选择全部为现金、全部为期权，或者任意组合4。您可以选择您想要承担多少风险和获得多少收益。这些 10 年期股票期权是全额法定权益，即使您离开 Netflix，依然可以持有它们。
- 我们没有报酬手铐（股份兑现）要求您留下来才能拿到钱。员工在任何时候都可以自由离开，不会造成经济损失，但绝大多数人还是选择留下来。我们希望经理创造条件，让员工喜欢在这里工作，因为这里工作优越，薪资丰厚。
您可能认为这种自由程度会导致混乱。但我们也没有着装规定，却没有人是裸体来上班的。经验就是，您无需为所有事情制定政策。大多数人都知道穿衣服上班的益处。
在我们反对规则、支持自由的理念中，有几种重要的例外情况。我们对于道德问题和安全问题非常严格。例如，对员工的骚扰或利用内部信息进行交易是零容忍的。对一些信息安全问题（比如，保护会员的付款信息安全）的访问有严格的控制。从公司银行帐户中转移大量现金具有严格的控制措施。但是这些都是极个别情况。
一般来说，自由和快速恢复胜于试图防止错误。我们所处的是一个创造性的行业，而不是安全至上的行业。随着时间的推移，我们面临的最大威胁是缺乏创新，因此我们应该适当容忍错误。如果员工有良好的判断力，迅速恢复指日可待。而诱惑在于，即使错误预防通常是无效的，但听起来确实很好。我们始终保持警惕，以避免太多的错误预防妨碍创造性的工作。
自由会在极少数情况下被滥用。例如，我们有一位资深员工组织了 IT 合同的回扣。但这些都是例外，我们避免矫枉过正。因为少数人滥用自由，并不意味着我们的员工不值得信任。
有些流程旨在提高工作效率，而不是避免错误的发生，我们喜欢有助于我们完成更多工作的流程。我们做得很好的一个流程是有效的会议预定。我们定期召开各种类型的会议；我们准时开始和结束，并具有准备完善的议程。我们利用这些会议互相学习，完成更多的工作，而不是防止错误或批准决策。
知情指挥
每一项重大的决定都设有一个责任指挥，负责在分享和消化他人的观点后做出判断。我们避免由委员会进行决策，因为这样会减慢我们的速度，并分散责任和义务。我们纳谏如流：异见不是自然而然出现的，并且也不容易出现，因此我们要齐心协力地去激发异见。很多时候，团队就某个话题而聚在一起讨论，但之后需要有人做出决定，成为那个“指挥”。小的决策可以只通过电子邮件分享，大的决策将记录在备忘录中，其中讨论了各种意见，以及指挥做出如此决策的原因。决策越大，异见/同意的讨论就应该越广泛，这通常会展示在公开共享的文档中。然而，我们很清楚，决策不是由多数人或委员会投票做出的。我们既不会等待达成共识，也不会敦促做出快速、无知的决策。当某个做出特定决定的指挥对我们要承担的正确的风险抱有合理的信心时，他们就会做出决策，我们也会义无反顾地据之行动。之后，随着影响变得更加明确，我们会反思这个决策，看看我们能否能在将来做得更好。
公开反对
如果您在一个重要的问题上持有不同意见，您有责任解释反对的理由，最好是公开讨论并以书面形式呈上。反复讨论可以阐明不同的观点，而言简意赅地以书面形式陈述核心问题可以帮助人们辨明何为明智的做法，也便于让员工广泛地分享自己的观点。决策的知情指挥有责任欢迎、理解并考虑您的意见，但可能会不同意。指挥做出决策后，我们希望每个人能竭尽所能，促进决策的成功执行。之后，如果获得了重要的新信息，可以要求指挥重新就该话题展开讨论。沉默的分歧不可接受，而且没有任何作用。
提供信息，充分授权
我们希望员工能成为独立的决策者，只有在他们不知道决策是否正确时才向经理咨询。每个层级的领导者的工作职责都清晰明确，这样其他人便可以获取正确的信息来做出重大的决策。
我们不赞同一些著名高层领导者的理念，他们通过亲自关注细节来造就惊艳的产品或服务。史蒂夫·乔布斯的传奇在于他通过微观管理让 iPhone 成为了一款很棒的产品。但另一些人则走向了新的极端，自豪地称自己为纳米管理者。主流电视网络和工作室的负责人有时会在内容的创作过程中做出许多决定。我们不会效仿这种顶层管理模式，因为我们相信，只有整个公司的员工都能做出决策、发表意见，我们才是最高效、最具创新力的公司。
我们努力在整个公司中培养良好的决策能力。我们为高级管理层的决策之少（而不是多）而感到自豪。不过，我们也不希望他们撒手不管。每一位领导者的责任都是教导、设定情境，并全面了解实际发生的事情。确定改进上下部门沟通措施的唯一方法就是搜索几项成功的案例，进行仔细分析。但与微观管理者不同的是，了解这些案例细节的目的不是改变某些小的决定，而是学习如何调整整个环境，以便更好地做出更多决定。
在“提供信息，充分授权”原则中，也存在一些个别的例外，例如在紧急情况下没有时间考虑适当的情境和原则，或者团队新成员没有足够的信心独自处理某项事情，或者意识到某个人不适合担任制定决策的角色（毫无疑问，这只是暂时的）。
我们告诫员工，不要试图取悦他们的老板，而是要努力为企业服务。您可以不同意经理的决定，但不应该隐瞒任何事情。您可以对经理说：“我知道你不同意，但我要采取 X，因为我认为这是一个更好的解决方案。如果你想推翻我的决定，请告诉我。”我们不希望员工去揣测经理内心的想法，然后去执行这一猜测。
认同一致，松散耦合
随着公司的不断发展，公司结构往往会变得高度集中化，并不断僵化。症状如下：
- 高级管理层参与众多小决策
- 召开众多跨部门赞同会议以广求支持
- 注重让其他内部团体（而非客户）感到满意
- 组织协调能力强，不容易出错，但速度缓慢，令人不满
我们采取认同一致和松散耦合的做法来避免这种情况的发生。我们花费大多数时间一起讨论战略，并相互信任，在无需事先批准的情况下执行策略。通常情况下，两组人虽然为了实现同一目标而携手合作，却不会知道或审批他们同伴的行动。如果随后发现行动的方向不对，我们会进行坦诚的讨论。我们可能会发现，战略过于模糊，或者策略与商定的战略不一致。我们会讨论如何在以后的工作中做得更好。
一个“认同一致，松散耦合”的工作环境的成功取决于高效率的个人和有效环境的共同作用。最终目标是在提高灵活性和敏捷性的同时，扩展业务以获得更大的影响力。我们力求实现扩展业务、做事迅速、行事敏捷的目标。
追求卓越
新员工通常会在入职的头几个月里表示，这份文档与他们所经历的实际文化相差无几，这让他们感到非常惊讶。在世界各地，我们共同生活，共同创造属于我们的文化。事实上，这份文档的诞生归功于我们遍布全球的众多员工。
我们不寻求保留我们的文化，而是寻求改进它。每个加入的人都在帮助我们进一步塑造和改善我们的文化。我们找到了新的方法来合力完成更多的事情。每隔几年，我们就能真正感受到我们的运营效率比过去提高了多少。我们学习的速度比以往任何时候都要快，因为我们有更多乐于奉献的人，他们从不同的视角，试图为我们才华横溢的团队寻求更好的方式，让员工们更加团结、灵活、有效地合作。
总结
正如我们一开始所写的那样，Netflix 的特别之处在于：
- 鼓励员工独立决策
- 公开、广泛、谨慎地共享信息
- 彼此之间坦诚相待
- 只留下高效员工
- 拒绝墨守成规
最后
《小王子》的作者安东尼·德·圣-埃克苏佩里告诉我们：
如果你想造一艘船， 不要老催人去采木， 忙着分配工作 和发号施令。 而是要激起他们 对浩瀚无垠的 大海的向往。
